Empresas ainda promovem profissionais errados para liderar, indica estudo global

Em muitas empresas, subir na carreira e liderar equipes continuam sendo tratados como processos quase automáticos. O profissional entrega resultado, ganha visibilidade, assume metas maiores e acaba promovido à chefia. O problema é que desempenho individual nem sempre se traduz em capacidade de liderança. E os efeitos dessa escolha começam a aparecer com mais clareza no ambiente corporativo.

Um estudo global da Hogan Assessments, consultoria especializada em avaliação de liderança, com mais de 30 mil profissionais em 25 países, mostra uma distância relevante entre o perfil de pessoas que costumam ascender ao comando e aquilo que funcionários realmente esperam de seus gestores. A conclusão é direta: muitas organizações seguem promovendo competências técnicas, quando equipes valorizam estabilidade emocional, comunicação e capacidade de desenvolver pessoas.

Em um mercado marcado por transformação digital, trabalho híbrido e pressão por produtividade, o custo desse desalinhamento tende a crescer.

O chefe ideal, segundo os funcionários

No Brasil, o levantamento aponta que 72% dos profissionais consideram a comunicação cuidadosa uma característica essencial em líderes. Em seguida aparecem aprendizado contínuo (69%), colaboração e senso de pertencimento (61%) e decisões baseadas em dados (57%).

O retrato sugere uma mudança importante. O gestor valorizado hoje não é necessariamente o mais duro ou centralizador, mas aquele capaz de organizar o trabalho, dar clareza às equipes e combinar empatia com racionalidade.

Em outras palavras, o mercado parece pedir líderes mais maduros e menos performáticos.

O que as equipes rejeitam

O estudo também mapeou traços considerados tóxicos no ambiente de trabalho. Entre os profissionais brasileiros, 84% rejeitam instabilidade emocional em chefes, 72% citam arrogância e 69% apontam comportamentos passivo-agressivos como fatores especialmente negativos.

Esses dados ajudam a explicar por que tantas empresas enfrentam problemas persistentes de clima organizacional, rotatividade e engajamento mesmo após investimentos em tecnologia, benefícios e cultura corporativa.

Não raramente, o problema não está no modelo de trabalho, mas na qualidade da liderança cotidiana.

A crise silenciosa da sucessão

A dificuldade de encontrar bons líderes também aparece em outro levantamento recente.

Pesquisa da Robert Half mostra que 78% dos executivos temem a falta de sucessores preparados para sustentar os negócios nos próximos anos. Entre empresas de capital aberto, 56% afirmam combinar talentos internos e externos em seus planos sucessórios, enquanto 36% apostam apenas em profissionais formados dentro de casa.

O dado sugere que parte das empresas já reconhece um problema estrutural: a promoção tradicional nem sempre gera lideranças prontas para os desafios atuais.

Formar chefes deixou de ser apenas questão de hierarquia. Virou tema estratégico.

Liderar ficou mais difícil

O contexto também mudou. Equipes híbridas, integração entre áreas, decisões mais rápidas e profissionais com expectativas mais altas transformaram o papel da chefia.

Segundo dados da Gallup, cerca de 60% dos trabalhadores preferem modelos híbridos de trabalho, o que exige gestores capazes de coordenar times distribuídos, manter engajamento e sustentar confiança sem controle excessivo.

Ao mesmo tempo, a inteligência artificial começa a automatizar tarefas operacionais, elevando o peso das competências humanas dentro das empresas. Saber mandar perde valor. Saber liderar ganha.

O impacto na saúde mental

Quando a liderança falha, o custo não aparece apenas nos indicadores de desempenho. Ele chega às pessoas.

Levantamento da Gupy, empresa de tecnologia para recursos humanos, compilando dados da Previdência Social, mostrou que o Brasil registrou mais de 546 mil afastamentos por transtornos mentais em 2025.

Embora as causas sejam múltiplas, especialistas em gestão apontam que relações tóxicas com chefias, falta de previsibilidade, comunicação ruim e ambientes de alta tensão figuram entre os principais vetores de desgaste emocional.

Isso ajuda a explicar por que atributos como equilíbrio emocional e boa comunicação passaram a ser tão valorizados pelos profissionais.

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Líder promovido ontem pode não servir amanhã

Durante décadas, muitas organizações premiaram o perfil competitivo, agressivo e individualista. Em certos contextos, funcionou. Mas o ambiente corporativo de 2026 cobra outra combinação de competências.

Empresas precisam de líderes capazes de desenvolver talentos, integrar áreas, usar dados com critério e manter equipes mobilizadas em cenários incertos.

O profissional brilhante sozinho continua valioso. Mas isso não significa que esteja pronto para liderar outros.

Uma revisão inevitável

Os dados sugerem que promoções baseadas apenas em performance passada ou visibilidade interna podem estar perdendo eficácia.

No lugar do antigo modelo, ganha força uma lógica mais sofisticada: avaliar maturidade emocional, capacidade relacional, escuta, clareza de comunicação e potencial de formação de times.

A pergunta central para muitas empresas já não é quem entrega mais individualmente. É quem consegue fazer os outros entregarem melhor. E essa diferença, cada vez mais, separa chefes de líderes.

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